El artista consultor: Bienvenidos a la Nueva Administración ° Elvia Wilk

http://www.e-flux.com/journal/74/59807/the-artist-in-consultance-welcome-to-the-new-management/

Texto original de Elvia Wilk*

“Pala con dos mangos” —

Para llevar a cabo la tarea entre manos:

No puede haber industria “privada”.[1]

Joseph Beuys le dijo a sus alumnos: “No pueden esperar una situación ideal. No pueden esperar una herramienta que no tenga sangre sobre ella.” Esto no quería decir que una herramienta podría servir a todos los intereses, sino que una herramienta podría ser preparada para desmantelar cualquier interés. Que el arte se integre a la sociedad no significa que el arte deba servir a los intereses de la sociedad. Pero tampoco significa que el arte deba servir a los intereses del arte.

  1. Disrupciones más rápidas

La idea de que existe una base racional, científica para la Administración puede ser adjudicada al ingeniero mecánico Fredrick Winslow Taylor, quien fue el primero en cronometrar el trabajo de los obreros y en diseñar estrategias para hacer que se muevan más rápido. El nombre de Taylor, que idolatraba la eficiencia no solamente en el espacio de trabajo sino en todas las esferas de la vida, se convirtió en sinónimo de la era de mecanización de principios del siglo pasado. Sin mencionar el hecho de que ninguna de las investigaciones de Taylor resultaron sólidas científicamente–inventaba números por todas partes; sus ideas pasaron por generaciones de teóricos de la administración (notablemente Frank y Lillian Gilbreth, Elton Mayo, y Peter Drucker) moldeando no solamente el paisaje empresarial estadounidense, sino el marco desde el cual entendemos las relaciones de trabajo dentro de un sistema de “libre” empresa. El principal postulado de la administración Taylorista que se mantiene dominante hoy en día es el que sostiene que administrar humanos es un juego de números y que instaurar procedimientos burocráticos en el espacio de trabajo es el (único) camino para asegurar la equidad – incluso la democracia en sí misma. Como escribe el filósofo consultor Matthew Stewart, “La Teoría de la Administración es parte de la promesa democrática de los Estados Unidos. Apunta a reemplazar el despotismo de los antiguos jefes por la regla de la ley científica.”[2]

Si hubo un cambio sísmico en la teoría de la administración durante el último siglo, fue la revelación, en la era Fordista, de que para administrar a los trabajadores se necesitaba más que simplemente elegir a los más fuertes y estimularlos con incentivos financieros para que levanten cosas más rápido. Las emociones frágiles también necesitan administración. El psicólogo Elton Mayo estableció las bases para esta idea en una serie de experimentos de los años 1920´s, hechos en Hawthrone Works, una fábrica de Western Electric cerca de Chicago. El experimento consistía en mejorar temporariamente las condiciones de la fábrica. Bebidas gratis, recreos más largos e incluso mejor iluminación. Con cada uno de estos cambios, aumentó la productividad –pero milagrosamente, los investigadores descubrieron que cuando fueron quitando los beneficios uno a uno, la productividad se mantuvo casi igual de alta. Mayo atribuyó esta productividad estable a un nuevo sentimiento de trabajo en equipo y de responsabilidades mutuas que los trabajadores desarrollaron meramente por participar del experimento.

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Mayo Escribió: “Lo que efectivamente ocurrió fue que seis individuos se volvieron un equipo y el equipo se prestó sin reservas y espontáneamente a la cooperación (…) felices sabiendo que trabajaban sin coerción.” Por supuesto que los trabajadores no trabajaban sin coerción –justamente coercionar era el objetivo del experimento- pero se les hizo sentir colaboradores de su propia explotación, y por ese motivo empoderados e incentivados. De acuerdo a Matthew Stewart, “Las enseñanzas que Mayo obtuvo del experimento son, de hecho, indistinguibles de aquellas defendidas por los gurúes de la administración de los noventas: Las jerarquías verticales basadas en conceptos de racionalidad y control son malas; organizaciones horizontales basadas en ideas de libertad, trabajo en equipo y definiciones del trabajo fluidas son buenas”[3]. En otras palabras, se pueden utilizar estrategias racionales y reproducibles para forjar la ilusión de un espacio de trabajo donde ocurre una sociabilidad orgánica.

En la era de la así llamada sociedad del conocimiento, la importancia de la administración emocional no puede ser sobreestimada. La administración emocional incluye no solamente la administración de sentimientos (“mi singularidad es valorada en la compañía”) sino también de estilos de vida y de la cultura corporativa (“Soy parte de algo, tengo capital cultural además de mi portfolio de acciones”). Perpetuar estos sentimientos requiere de todos los elementos clásicos de la manipulación afectiva que Mayo descubrió, como formar equipos y después enfrentar a unos contra otros, menoscabando la estabilidad laboral y distrayendo a los trabajadores con lámparas lindas y almuerzos gratis –de tal forma que todavía queden muchas cosas sobre las cuales el consultor en administración clásico pueda aconsejar.[4] De todas formas, ocurrió un desplazamiento en el objetivo de la administración efectiva. Arrancando por el sector tecnológico, pero ahora en todos los ámbitos, el objetivo no es más la eficiencia de estilo Taylorista sino la innovación. En pocas palabras, no se trata más sobre quién arma el auto más rápido, sino sobre reinventar el auto –generando una disrupción en la industria automotriz, una auto-disrupción. La innovación sigue siendo un tipo de eficiencia, pero es la eficiencia de las ideas.

La innovación no solamente requiere movilizar fuerzas dentro de la compañía, sino también predecir las fuerzas que están accionando afuera de la misma. Si estás intentando sobre-innovar a los consumidores, necesitas conocerlos bien. Por ello ha surgido un nuevo tipo de consultor, con un nuevo set de herramientas más allá de los gráficos contundentes y organigramas. Alguien necesita venir y explicar a los administradores lo que quiere el público humano. Pensamiento crítico, entendimiento del comportamiento humano y acceso a subculturas y mercados emergentes son las cualidades necesarias para un buen pronosticador.

Siguiendo esa lógica, los científicos sociales serían buenos prediciendo cosas, los antropólogos estupendos y los diseñadores excelentes. ¿Pero quienes serían evidentemente los mejores pronosticadores? Hipótesis: los artistas. El sector tecnológico en particular ve al artista como el puro generador de disrupciones –el vanguardista, y todos esos clichés. Pero más importante es el hecho que los artistas son relativamente inofensivos, necesitan dinero y es posible convencerlos que trabajar de consultores es en sí mismo una disrupción en su propia industria, la industria del arte. El arte necesita de disrupciones tanto como cualquier otra industria – ¿De qué otra manera sobreviviría?

  1. La Persona Incidental

Los artistas se involucraron con la estética de la industria apenas ésta comenzó a existir, pero que haya artistas trabajando como consultores corporativos freelance, representa un tipo de compromiso nuevo y más específico. Los precursores históricos de los artistas consultores son las conocidas colaboraciones institucionalizadas de arte y tecnología en ciertas zonas de California en los 1960’s y 70’s, notablemente LACMA’s Art + Technology Lab (1967-71, resucitado en 2013); Experiments in Art and Technology (E.A.T.) (1967-77); y el Ocean Earth Development Corporation (desde 1980 hasta hoy). Estas iniciativas tuvieron muchas facetas, pero los resultados fueron limitados.

Entre uno de esos resultados, está el artista consultor que se convierte en un funcionario acrítico (a lo que Max Kozloff llamó un “tecnócrata novato”) involucrado en la producción de un espectáculo novedoso. Muchos sostienen que un buen ejemplo de esto es el Pabellón PepsiCola de la Expo Osaka de 1970 que construyeron los colaboradores de Art + Technology – humo-y-espejos estetizando la tecnología.

Otro resultado es el antagonismo total. Tomemos la residencia de John Chamerlain en RAND Corporation, organizada por el LACMA en 1970. Decepcionado con los empleados de RAND y sus actitudes “pacatas”, “muy del 1953” frente a cualquier tipo de experimentación en el espacio de trabajo, Chamberlain dedicó su tiempo en provocarlos. Arrancó proyectando su película semipornográfica The Secret Life of Hernando Cortez (1969) durante las horas de almuerzo de los empleados. Después de que le pidieron que pare, distribuyó un memo a todos los consultores de RAND demandando “RESPUESTAS. No preguntas!” el memo reunió respuestas del tipo “la respuesta es suspender a Chamberlain” y “VAYASE AL INFIERNO SEÑOR!!”

Un tercer resultado fue la falta total de resultados. Por ejemplo, las décadas de propuestas y colaboraciones estancadas de Ocean Earth concluyeron en ninguna innovación concreta. El cofundador Peter Fend afirmaba que sus ideas eran demasiado amenazadoras, en lugar de muy poco convincentes, para ser adoptadas.

Si yo tuviera que elegir alguno de estos resultados, preferiría el antagonismo –aplica a cómo podría llegar a verse una “disrupción” real y se acerca a desmantelar los intereses de los dos lados de la colaboración. Sin embargo, se queda corto a la hora de un compromiso mutuo real. Durante la residencia RAND, Chamberlain y los empleados esencialmente se veían uno al otro como idiotas más que como dignos adversarios.

2

Otro modelo de artista consultor que notablemente no tuvo lugar en California, logró fluctuar entre los tres resultados. Como lo notó Claire Bishop, este proyecto impulsó seriamente la idea de que “el arte puede lograr que los negocios y el arte reevalúen sus prioridades”, es decir, precisamente lo que me refiero con desmantelar intereses.[5] Esto fue el Artist Placement Group, o APG, de Gran Bretaña, fundado por los artistas Barbara Steveni y John Latham en 1966 manteniéndose activo hasta 1989.

Autonombrándose “consultoría artística”, “red de consultoría” u “organización de investigación” APG consiguió “posicionamientos” para artistas en organizaciones del ámbito público y privado, por contratos de período limitado.[6] Las organizaciones anfitrionas seleccionadas, que incluían el British Steel Corporation, la companía de transporte Ocean Fleets y el Departamento de Ambiente, permitieron que los artistas recorran libremente sus perímetros de acuerdo a los términos de los contratos (realizados en un lenguaje auténticamente burocrático en un gran volumen de documentación, mayormente escritas por Steveni, la cual es una obra de arte en sí misma). Los proyectos iban desde arte educación, instalaciones in situ, divulgación, usos creativos de la tecnología y hasta, en algunos casos, de reflexión crítica sobre la administración y las políticas de la empresa.

Muchas de estas colaboraciones se cancelaron abruptamente o terminaron siendo tan triviales o antagonistas entre sí como los proyectos antes mencionados. Pero una masa crítica de estos proyectos resultaron ser desafiantes, fructíferas y hasta tangiblemente beneficiosas para los humanos dentro y fuera de la compañía. El éxito puede ser adjudicado al rol, cuidadosamente definido por APG, del artista trabajando en contextos no-artísticos. Latham acuñó el término “persona incidental” (PI) para referirse a este rol.

La naturaleza “incidental” –opuesto a instrumental- del PI fue debido a su estatus de tercera parte; para realizar el trabajo efectivamente, el PI tuvo que ser tratado como cualquier otro profesional en la organización, con la notable diferencia que el PI no servía a los intereses de la misma. Latham escribió que “el trabajo es de interés público y de servicio, sin estar subordinado a los objetivos corporativos como se observa en los ejecutivos de las corporaciones, el gobierno o el departamento de gobierno.”[7]

En otras palabras, ni la organización, ni el Estado, ni APG, eran clientes de la Persona Incidental. Como lo dice Latham: “El artista como Persona Incidental es un representante del Todo en el Estado de estados divididos.”[8] El PI respondía solamente al bien público. Con público no me refiero al sector público (como distinto del sector privado), o al público como segmento de mercado; y no me refiero al bien como caridad o activismo. Me refiero al bien como lo concebía Bishop, como una forma de obtener el insight provisto por una tercera parte para reevaluar el sistema de valores de los negocios y del arte. Latham llamaba a este interés “tercera posición ideológica”:

Una Persona Incidental toma el lugar de una tercera posición ideológica que se ubica fuera de las áreas obvias de enfrentamiento. Su función consiste más en observar el hacer, escuchar los ruidos y luego eliminar del producto los signos de una idea recibida como fruto del trabajo. Al hacer esto, él representa a las personas que no aceptarían sus premisas, intervalos de tiempo, ambiciones y formulaciones como válidas, y quienes ocuparán la escena luego.[9]

  1. Burritos veganos

La filantropía corporativa es un tipo de inversión oblicuo; el costo/beneficio no se puede calcular directamente. Por un lado, es una inversión en la moral del empleado, que es una parte importante de la administración afectiva. También es una inversión marketinera en la imagen pública (y las exenciones impositivas tampoco duelen). Pero fundamentalmente, la filantropía es una inversión en el proyecto general del neoliberalismo: la premisa de que la ganancia privada irrestricta es buena para la sociedad en su conjunto. Un3a compañía tecnológica gestionando un jardín urbano o un programa de residencia de artistas es una prueba contundente de que el gobierno no tiene que intervenir en las grandes empresas; de lo contrario, como advirtió el autor del libro de 1979 “The New Corporate Philantropy”, “el gobierno inevitablemente será convocado a resolver los problemas”[10] Por ello la filantropía corporativa es una faceta integral de la lógica que sostiene que los intereses públicos y privados pueden confluir -volviendo al diagrama de Venn, de beneficio público/privado, un sencillo círculo unificado.

La contratación de artistas consultores raramente es catalogada como filantropía, sino más bien como una inversión: Están acá para ayudarnos a desarrollar productos y servicios concretos; están acá para enriquecer la vida de la oficina; están acá para mantenernos en la última vanguardia. Los artistas pueden hacer estas cosas, pero como cualquier tipo de filantropía, a su vez son siempre una inversión ideológica en la ética del libre mercado.

Muchos artistas contemporáneos, que trabajan en empresas tecnológicas del Bay Area de San Francisco, cumplen gratuitamente el mismo rol que sus predecesores de los 1970’s. Por ejemplo, el modelo del “nuevo-uso-de-la-tecnología” donde los artistas se convierten en funcionarios adorables dedicados al desarrollo de productos, puede ser encontrado en la compañía de software Autodesk. Después de adquirir la página web de tutoriales “Instructables” en el 2011, Autodesk lanzó un programa de residencia de artistas en su oficina del puerto de San Francisco. Los artistas residentes eran convocados por unos meses, donde se les otorgaba un honorario moderado y acceso a software y maquinarias caras. “La lógica era que, al conocer a las personas que usan la tecnología de formas nuevas y creativas, Autodesk sería capaz de reunir feedback para responder mejor a sus usuarios.”[11] Autodesk seguramente reúne algunas ideas sobre cómo hacer productos más user-friendly al mirar a los artistas jugar con el software, pero el monto destinado al pago de los artistas comparado con el salario de un ingeniero dice todo sobre cuanto rédito literal Autodesk espera de sus inversiones.

En otra instancia, Facebook emplea lo que superficialmente parece una estrategia estándar de comisión (mecenazgo), invitando artistas a crear obras para exponerlas en su campus de Menlo Park –pero el programa también está enmarcado como una residencia de artistas, lo que pone en evidencia que lo que se está capitalizando no es solamente el objeto producido, sino más bien toda la marca identitaria y el caché cultural del artista, como también su proceso creativo. Facebook patrocina la experiencia de tener al artista en el campus, usando sombreros copados y hablando con tecnólogos mientras pasan por la instalación-en-proceso en su camino al puesto de burritos.

Esta imagen es importante. Es una imagen del ocaso de la transferencia de conocimientos. Los artistas aparentemente tienen un tipo especial de conocimiento debido al hecho de ser artistas. Eso es lo que los hace buenos predictores de las corrientes culturales en primer lugar. Mantener esta premisa claramente conviene al artista –de la misma forma que conviene a los consultores en administración preservar la idea de que la administración es una ciencia que se perfeccionó con los años. Pero a diferencia del consultor administrativo, cuyo conocimiento puede ser sagrado pero solamente es intrínsecamente bueno en la medida en la que se lo aplique a la ganancia, el conocimiento del artista es intrínsecamente bueno porque supuestamente trasciende a la ganancia.

En programas como este, la creatividad artística es vuelta indistinguible de la innovación. Mutua y tautológicamente, esto se asegura de mantener a la innovación como parte fundamental del proceso: la innovación es un acto de creación artística, y por lo tanto es intrínsecamente buena. Artista, consultor administrativo: conózcanse.

Cuando el arte es puesto a la par de la innovación, produciendo resultados positivos solo por estar ahí, el arte es bueno en la misma manera en que los jardines urbanos son buenos o un burrito vegano es bueno. El arte es otro aspecto del estilo-de-vida como un valor cultural corporativo, y una prueba viviente de que la ganancia privada como forma de gobierno está funcionando muy bien.[12] Entonces, ¿Hay algún artista consultor contemporáneo que represente más que un burrito vegano?

4Amalia Pica, Venn Diagrams (In the Spotlight), 2011. Reflector sobre trípode, sensor de movimiento, gel y graffiti sobre pared.

  1. Separando la diferencia[13]

Hay algo tonto en crear arte “categóricamente ambiguo” y deliberadamente dejar a las ambigüedades irresueltas. ¿Esto se hace para generar problema a los esteticistas? Cuán sesentoso podes ser. Te convertís en un artista más significativo en proporción a cuán ambiguo es el caso que inventás (aham).[14]

No sorprende que las situaciones menos “burrito” son aquellas donde todos dejan de pretender que el artista no está trabajando en alguna especie de situación de servicio, permitiendo al artista avanzar y tratar de reclamar alguna forma de autonomía imaginativa. Por ejemplo, llamarse a sí mismo diseñador en lugar de artista, ayuda a dejar de lado la pretensión de la creatividad-por-la-creatividad-misma con la que ya ningún artista crítico tiene ganas de lidiar, por las razones antes mencionadas.[15] Pero muchos se llaman a sí mismos artistas. Artístas-críticos-consultores son totalmente conscientes que están trabajando para un cliente suyo -ya que reutilizan el trabajo del servicio corporativo y lo usan como contenido de una obra de arte para el consumo en el sector del arte, para luego reutilizar el éxito crítico en contenido que puede ser vendido o reformulado para un comprador corporativo y así sucesivamente. Abundan ejemplos de artistas y grupos haciendo esto: Si querés una lista, vas a encontrar muchas en la lista de 89+[16]. En lugar de analizar ejemplos específicos, me gustaría proponer algunos métodos para evaluar este tipo de práctica.

Mucho de lo que se escribe sobre artistas contemporáneos trabajando con/en el sector corporativo se queda estancado en la pregunta de si el artista puede ser crítico y cómplice al mismo tiempo. De hecho, esta pregunta fue hecha una y otra vez, en términos muy similares, durante los últimos cincuenta años como mínimo. APG, por un lado, fue constantemente acusado de complicidad total – de ignorar los conflictos de clase, de ingenuidad, de falta de claridad política. Gustav Metzfer llegó a acusar al grupo de formar un tipo de connivencia que solamente podría derivar en políticas de derecha. Mirándolo en retrospectiva, es difícil de ver esta relación causal, pero tampoco es para reírse; la actividad de APG en el Reino Unido encajó justo con la era Thatcherista. Muchos argumentaban lo contrario; Jack Burnham sostuvo en el ejemplar de octubre de 1971 de Artforum: “Sea por convicción política o paranoia, algunos elementos del mundo del arte tienden a ver una conexión implícita entre la estética fascista y las grandes industrias; está permitido que tu producción se realice por un taller de chapas metálicas local, pero no por Hewlett-Packard.”

En el debate sobre la complicidad versus la crítica, los argumentos de Metzger y Burnham son menos comunes hoy en día. En su lugar, se suele argumentar por alguna versión de “ambos” o “ninguno”. Esto es parcialmente por miedo a sonar retrógrado (somos post-post ahora, no hay un afuera, etc.), y también porque es cierto: los artistas pueden tener múltiples clientes como cualquier otro consultor. En ese sentido, “complicidad” es solo una forma de decir que la mayoría de los clientes de un artista son corporativos, mientras que “crítico” es una forma de decir que la mayoría son del sector del arte. El artista consultor siempre está haciendo alguna combinación de estos dos sectores. Y he aquí la esencia del problema del artista consultor: no es que la consultoría corporativa esté orientada al servicio, sino que la crítica del mundo del arte también.

En su conferencia sobre el tema del artista consultor, Carson Salter escribe sobre las diferentes reacciones a una obra de arte desde las perspectivas del arte y la tecnología: “La selección [del artista] fue leída de forma distinta desde diversas perspectivas: los asistentes de la industria tecnológica vieron la línea de tiempo como una celebración, mientras que los artistas la vieron como una crítica muy dura.”[17] Esta es la descripción perfecta de un artista intentando separar la diferencia- arte y tecnología se vuelven dos caras de una misma moneda, y de ambas se beneficia el artista. En puntos de la historia anteriores, separar la diferencia de esta forma pudo haber sido enmarcado como resultado del conflicto de clases: “Un marxista (…) podría argumentar que la posición de clase del artista coincide con la de la pequeña burguesía, un grupo atrapado entre dos clases más grandes- la burguesía y el proletariado- quienes oscilan en su lealtad pero generalmente sirven a los intereses de la clase dominante.”[18] Tratar de separar la diferencia, de acuerdo a esta lógica, siempre sirve a los intereses de la riqueza.

5

El reporte escrito de John Chamberlain sobre su residencia artística en la Rand Corporation, sostiene que “un artista residente calma la consciencia de la administración.”

En el mejor de los casos, el artista consultor que separa la diferencia puede aspirar a ser una “contratación exorbitantemente cara y estructuralmente infiel” como en lo que se transformaron los consultores en administración, según la descripción de Matthew Stewart –ganando dinero de una organización, criticando a esa organización y ganando lo que sea que uno gana en el mundo del arte por la misma actividad. En el peor de los casos, el artista consultor realiza, para apropiarme de un término de David Graeber, un trabajo de mierda. Mientras que en el sentido de Graeber, un trabajo de mierda es una conglomeración de tareas clericales, administrativas y de servicio que probablemente deberían haberse vuelto obsoletas por la tecnología pero sin embargo fueron exacerbadas por ella. Yo me refiero a una ocupación inventada y superficial que, a pesar de ser “creativa”, sirve en primer lugar para distraer al sujeto al que se emplea de cualquier reevaluación imaginativa del sistema que lo creó. Distrae al sujeto porque le paga un salario de vida. Si el sector privado no empleara artistas o creara plataformas de crowd-funding mediante las cuales se puedan emplear marginalmente entre ellos, entonces sería concebible desarrollar una masa crítica de pensadores desempleados que podrían demandar que los humanos organicen el apoyo cultural en una forma diferente.

Cualquier compañía tiene interés en invertir un monto que represente una miseria en el marco general para apoyar los proyectos críticos incisivos de un artista trabajador –incluso si estos son abiertamente condenatorios. Claramente, estas perspectivas críticas son exactamente lo que las compañías están financiando. Esto es igual a cuando contratan un consultor administrativo, cuyo trabajo es decirle a la compañía lo mala que fue, y simplemente estando ahí provee el remedio para esa maldad. Los dos tipos de consultores son outsiders de elite con un conocimiento especial, un conocimiento que se debe mantener en secreto perpetuamente para que se mantenga especial. De esta forma los dos tipos de consultores gastan la mayor parte de su tiempo involucrados en la justificación de su presencia, puliendo sus herramientas críticas pero sin realmente usarlas para desmantelar algo. Gastar tanto tiempo puliendo tus herramientas, tanto que te olvidas para que las creaste, ¿No es esto la definición misma de burocracia?

El artista consultor sirve a los intereses corporativos; esto está fuera del debate. Los artistas al mismo tiempo descubrieron cómo hacer que la consultoría sirva a los intereses de la economía del arte y a sus propios intereses personales. El único interés que queda afuera de la ecuación es el tercer cliente abstracto de John Latham, la “tercera posición ideológica” que la Persona Incidental se suponía que iba a servir. Me gustaría proponer que se vuelva a traer al tercer cliente al diagrama de Venn cuando se evualúa el trabajo del artista consultor. Ese círculo es muy distinto del que era en los setentas, pero todavía existe –todo lo que necesita para existir es un artista trabajando en él. En lugar de uno de esos términos fuera de uso como “el público”, me animaría a llamar a este tercer círculo: nuestro planeta moribundo. O sea, todos los humanos y no-humanos al borde de la extinción.

Proteger la integridad de los tres círculos como entidades separadas es importante porque permite la existencia de casos donde el interés privado y otros intereses simplemente no se alinean. El objetivo del artista consultor no debería ser forzar la superposición de los intereses de los negocios, el arte y el planeta, sino preservar esa desalineación a todo costo.

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*Elvia Wilk es una escritora y editora radicada en Berlin. Se enfoca en el arte y la tecnología y contribuye a publicaciones incluyendo frieze d/e, The Architectural Review, Art in America, Flash Art, Texte zur Kunst, Sleek, y Dazed. Ella también escribe ficción y poesía. En 2012 fue una de las editoras fundadoras de uncube y se mantuvo como editora desde marzo 2015 a abril 2016.

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[1]  “Joseph Beuys Titles for Sculptures,” [Títulos para esculturas de Joseph Beuys] en Between Dog & Wolf: Essays on Art and Politics in the Twilight of the Millennium de David Levi Strauss (Brooklyn: Autonomedia, 1999), 141.

[2] Matthew Stewart, The Management Myth: Why the Experts Keep Getting it Wrong [El Mito de la Administración: Por qué los expertos siguen entendiendolo mal] (New York: W.W. Norton, 2009).

[3]  Matthew Stewart, “The Management Myth,” [El Mito de la Administración]The Atlantic, June 2006

http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2006/06/the-management-myth/304883/

[4] Lejos de volverse obsoleta o colapsar, la consultoría en administración se está diversificando y comprándose a sí misma. Por ejemplo, firmas de administración de larga trayectoria (McKinsey u otros) están complementando sus servicios al contratar grupos enteros de creativos como sus consultores. Entrevista con Thomas Ulrik Madsen, 16/05/2016.

[5] Claire Bishop, Artificial Hells: Participatory Art and the Politics of Spectatorship [Infiernos artificiales: Arte participativo y las políticas del espectador] (Brooklyn: Verso, 2012), 177.

[6] Hasta mediados de los setentas, APG trabajaba primordialmente con compañías privadas pero eventualmente se reorientó al trabajo con organizaciones gubernamentales, aparentemente porque los contratos de largo plazo con corporaciones eran más difíciles de conseguir. Es notable que APG fue constituida inicialmente como una organización benéfica y solamente después fue incorporada en una compañía limitada [limited Company (Ltd.)] y eventualmente en una corporación multinacional. El cambio a Ltd. fue parcialmente debido al hecho de que permitia recibir un salario a los artistas, a la par de otros profesionales.

[7] John Latham, “The Incidental Person Approach to Government,” [El enfoque de la Persona Incidental al gobierno] presentación en Free International University de Joseph Beuys, documenta 6, Kassel, 1977.

[8] Como lo citado en John Latham: The Incidental Person—His Art and Ideas de John Walker, (London: Middlesex University Press: 1994), 100.

[9] John Latham, “Artist: John Latham Placement: Scottish Office (Edinburgh),”Studio International, Marzo–Abril 1976: 169–70.

[10] Cita completa: “También es importante mantener y fomentar en este país un acercamiento plural a nuestras necesidades sociales, o el gobierno inevitablemente será convocado a resolver los problemas si otras iniciativas no están disponibles. No es suficiente denunciar la expansión de la actividad gubernamental en cada rincón y grieta de la vida pública y privada. Seguramente la comunidad de negocios, con sus enormes recursos intelectuales, financieros, entre otros, pueden desarrollar alternativas en el área de la resolución de problemas sociales.” Frank Koch, The New Corporate Philanthropy: How Society and Business Can Profit [La Nueva Filantropía Corporativa: Como la sociedad y los negocios pueden beneficiarse] (New York: Springer, 1979).

[11]  Kelsey Campbell-Dollaghan, “How Startup Culture is Transforming Philanthropy,” [Cómo la cultura Startup está transformando la filantropía] Fast Company, 11/04/2013.

[12] Me estoy enfocando en artistas dedicados al sector privado, aunque muchos trabajan para gobiernos y organizaciones filantrópicas.

[13] (N. del T.) Separar la diferencia hace referencia a la expresión del idioma inglés “split the difference”: Aceptar solamente una parte de lo que originalmente se deseaba al hacer un acuerdo con alguien, especialmente en un acuerdo que involucre dinero.

[14] La definición de “ambigüedad” de un diccionario escrito en 1973 por los miembros de Art & Language group. Art & Language, “15: Ambiguity,” Blurting in A&L Online (Karlsruhe: ZKM, 2002). (Gracias a Carson Salter por descubrir esto.) http://hosting.zkm.de/blurting/

[15]  En particular, el “diseño especulativa” provee cada vez un punto medio entre arte e industria. De acuerdo al artista, diseñador, curador y tecnólogo radicado en California, Barry Threw, “Una mayor cantidad de compañías tecnológicas van a ser capaces de entender el diseño especulativo como una forma de incorporar pensamiento lateral y teórico, y esto abrirá un nuevo rol para los artistas.” Entrevista con el autor, 24/05/2016.

[16] http://www.89plus.com/

[17] Carson Salter, Ambi_ Enterprise artworks, the artist-consultant, and contemporary attitudes of ambivalence, [Ambi_ obras de arte empresariales, el artista consultor y las ambivalentes actitudes contemporáneas] Master of Science at the Massachusetts Institute of Technology, 06/2013, 68.

[18] Walker, John Latham, 100-101.

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